文｜洪孟樊 圖｜ shutterstock、freepik
B 型企業的核心是成為「對世界最好的企業」，以商業力量作為良善的解方。這個關於為何而戰（WHY）的使命，已經是所有B 型企業的共識。
然而，全球局勢已進入一個「VUCA」時代——易變（Volatility）、不確定（Uncertainty）、複雜（Complexity）、模糊（Ambiguity）。外在環境的改變已經發生，AI 浪潮、地緣政治、人權議題接踵而來，企業只能接受。
這帶出了B 型企業的核心挑戰：當供應鏈重組、氣候風險襲來，B 型企業面臨的新課題是：在堅持使命（WHY）的同時，如何（HOW）確保企業的生存與韌性？
B 型企業不能再只心存善念，更要「手握策略」。
本單元「前瞻趨勢論壇」以論壇的形式，匯聚了兩種關鍵聲音，為B 型企業的未來十年提供解答：
●倫理羅盤：詹中原博士將為我們校準，B 型企業的永續，必須超越「漂綠」，建立強永續與代際正義的道德底層。
●策略地圖：林呈欣博士則為我們繪製，B 型企業必須同步啟動雙軸轉型，以動態能力來應對變局。
詹中原博士 林呈欣博士
●金兆鎔科技( 股) 公司副董事長&ESG 永續長 ●政大企管系兼任講師
●菁賦雲端服務公司創辦人 ●輔大理工學院兼任副教授
●中華大學講座教授 ●淡大歐洲聯盟研究中心研究員
●元智大學榮譽教授 ●淡大商管學院風管與保險學系兼任副教授
●菁賦雲端服務公司創辦人 ●菁賦雲端服務公司創辦人
●政治大學兼任教授
●中央警察大學講座TASPAA 台灣公共行政與公共事務系所聯合會榮譽會長
定義未來：VUCA 時代下的永續新解
主持人：兩位好，我們論壇的第一個問題，想先請教兩位如何定義B 型企業面臨的未來。林博士，您的書以「VUCA」為開端，並強調企業需要「雙軸轉型」；詹博士，您則從「強、弱永續」來破題。這兩個概念對B 型企業的未來意味著什麼？
林呈欣博士：「雙軸轉型」是當下的必然。VUCA 時代的特徵就是「改變」，而企業的目標是越變越好，這就是一種動態能力與韌性的展現。
所謂的「雙軸轉型」，指的就是「數位轉型」與「永續轉型」這兩股力量，在VUCA 時代，企業必須將它們視為一個整體的策略，而不是兩個獨立的任務。
我們分開來看：
●第一軸「數位轉型」，核心在於效率與數據。現在外部風險太多，像是地球暖化，工廠廠房就可能面臨風險。如果沒有數據，我們無法做決策，也無法知道風險改變的程度。這就是數位轉型的必要性——它是企業應對風險、提升營運效率的攻勢。
●第二軸「永續轉型」，核心在於價值與使命。B 型企業尤其重視這一塊，例如對環境友善、對利害關係人負責，這是企業為何而戰的「WHY」，也是構築長期價值的守勢與佈局。
那這兩者如何串連？我舉個例子：
你透過數位轉型的工具（例如AI 或數據分析），去精準計算並決定使用對環境友善的包材，這就是用數位的效率，去實現永續的價值傳遞。
所以在VUCA 時代，兩者缺一不可。企業必須同時掌握效率（數位）與價值（永續），這就是雙軸並行的必要性。
詹中原博士：很高興能談這個觀念。B 型企業要談未來，就必須先釐清自己的永續「信仰」是哪一種。
在我的書中，我提到了強永續與弱永續兩個概念，他們分別代表：
●弱永續（Weak Sustainability）：核心是「相信所有消耗掉的東西都可以有取代品，都可以恢復。」這是主流
資本主義的思維，認為人力資本（如金錢、技術）可以完美地替代自然資本（如森林、礦產）。
●強永續（Strong Sustainability）：核心則是「相信關鍵的資本是不可替代的」。
那麼B 型企業需要關注哪一種永續方案呢？這個問題的答案，我稍後會跟大家分享。但我想先說，強永續當中的「不可替代」資本，其實不只是環境。
我觀察到，現在很多公司在談永續時，都太過強調E，彷彿永續就是減碳。但我們下一代要的不只是減碳而已，社會和諧、DEI（多元、平等、共融）包容這些「S」（社會）的價值，也很重要。
我尤其要強調「G（治理）。例如，如果一個社會容許「違法的關稅」或「或非生產性的尋租式所得（透過改變規則來獲得額外收益），這就是S 與G 的敗壞。B 型企業必須思考：我們要留下這樣的治理給下一代嗎？我們要留下的是「Good Governance（良善治理），這就是不可替代的「強永續」資產。
B 型企業的理念，理應要扮演「強永續」的實踐者。B 型企業必須思考，其核心價值主張是建立在E、S、G 三者均衡且「不可替代」的基礎上，而非僅是碳補償或捐款等弱永續的行為。
克服決策癱瘓：領導者的動態能力與代際正義
主持人：兩位在您們的著作中都提到了長期與變動。首先想請教林博士，提到VUCA 會導致「決策癱瘓」。您提出的「動態能力策略管理架構（DCSM）如何對應到面臨決策癱瘓的B 型企業主？
林呈欣博士：所謂的決策癱瘓，是因為資訊不對稱、風險環環相扣，做決策時不知道從何切入，因而像癱瘓了一樣，無法做出最合適的決策。
針對這樣的困境，我提出了一個核心解方——「動態能力策略管理架構（DCSM）。
這個框架是一個動態的循環。但如果要問最關鍵的第一步是什麼？我給出一個反直覺的答案：「不是『策略擬定』，而是最難的『永續思維與溝通』。」
而這溝通不僅是對外，對內也同樣重要。我們看到B型企業的外部溝通通常很強，但內部溝通卻是盲點。
我遇過一間公司，老闆想在頂樓蓋太陽能板，員工卻反對。因為員工覺得獎金會被犧牲，這就是員工利益與公司利益的衝突。這位老闆後來跟員工深入溝通，決議把太陽能板發電的利潤分給員工，成功地將使命與員工利益綁定。
這正是DCSM 框架中「消除慣性與改革」的前提。B型企業主必須先與「內部利害關係人」（員工）做好溝通，才能真正啟動轉型。
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